建设公司盈利模式 第1篇
传统物业管理服务体系目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。
传统物业服务公司盈利模式物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。
2现代物业管理公司盈利模式
现代物业管理服务体系为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。
现代物业管理公司盈利模式
经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。
利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。
服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。
3现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据
资源的组织、获取和利用
信息资源首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。
知识资源主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。
服务对象的需求
业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。
购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。
房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。
社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。
基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。
现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。
摘要：物业服务企业作为独立法人，应实行自主经营、独立核算、自负盈亏。物业企业属于微利性的行业，除少数物业服务企业略有盈余外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张、收费难成为物业企业发展的瓶颈。企业如何扭亏为盈，在市场竞争中立于不败之地，物业管理公司如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润，对于现代物业企业的运行及发展起到非常重要的作用。
关键词：物业资金盈利模式
参考文献：
[1]《物业管理条例》.
建设公司盈利模式 第2篇
关键词：房地产 本土企业 盈利模式 转变
2013年外来房企大鳄大规模地进入杭州市场，给本土房企带来了很大的生存发展压力。从2013年上半年的杭州土地交易情况来看，只有一家本土房企拿地超过了10亿元，其余的都在10亿元以下，甚至有的本土房企根本没有成功进行土地交易，且土地交易额排名前十位的企业均为外来房企。外来房企的大规模进军杭州市场已经打破了原本的房地产市场格局，迫使本土房地产企业不得不适当调整自身的盈利模式，以适应变化的市场。
一、杭州本土房地产企业面临的威胁
（一）土地闲置现象严重
部分房企在购买土地后，通常会闲置很长时间，短期内不会开工建造。据统计资料显示，杭州本土房企从拿到土地开始一般要闲置年左右才会开始动工，部分房企甚至会超过两年，例如：滨江集团在2010年11月最终以总价亿元夺得杭政储出51号杨家牌楼地块后，直到2012年12月才开工。相对而言，进驻杭州市场的外来房企从拿地到开发的时间要比本土企业短，一般为半年到一年。作为国内首个进驻杭州的外来地产大鳄万科集团，其进入杭州后的第一个项目魅力之城，从2006年5月拿地到2007年4月首次开盘只花了不到一年的时间。造成这一现象的主要原因是：杭州本地房地产企业一般规模比较小，自身资源有限，在前期争取土地所有权时已经耗费了很多的人力、物力、财力等资源，资金周转可能会出现问题，虽然项目的手续已经全部办妥，但房企已无力支付项目的部分费用，造成开发时间延误，不得不闲置已获得所有权的土地。此外，部分房企也会因土地具有良好的增值空间，与常规的房地产开发相比周期短、利润高，在房企拿到土地后，延迟办手续，因此囤地造成了土地闲置。
（二）企业利润来源单一
房产开发的盈利模式下，企业获得利润的关键措施是提高销售价格和降低开发成本，营销策略和成本控制就成为了此盈利模式的重点。杭州房地产开发的成本主要包括地价、建安成本、销售及财务费用等。在经历2012年的“滑铁卢”之后，杭州土地市场随着楼市的回暖，再现疯狂拿地现象，土地价格出现大幅上涨趋势。据CREIS中指数据土地版的统计数据显示，杭州土地成交价格已从2013年4月的最低价7 元/平方米上涨到11月份的14 元/平方米，涨幅高达。房地产的建安成本是房屋建筑成本和房屋设施安装成本的简称。近年来，随着物价水平的整体上涨，建安成本也随之大幅上涨。据有关调查数据显示，2009年1月杭州小高层的建安成本为1 300元/平方米，高层为1 850元/平方米，2012年随着通货膨胀的扩大化，杭州小高层的建安成本上升到2 300-2 500元/平方米，高层为2 800元/平方米，增长幅度高达甚至更高。此外，继2013年6月银行大闹钱荒之后，杭州各银行都不同程度地延长了个人住房贷款放款周期，最长的放款周期延长至一个月，这无疑延长了企业的销售收款周期；国家出台的一系列限购政策使企业的房屋销售放缓，销售周期变长；6月份的银行钱荒推动了企业融资成本的上涨，企业的财务费用也随之上升。土地价格上涨、建安成本上升、销售周期拉长、财务费用等期间费用上升使得房地产开发的利润逐渐降低。寻找更多的利润来源和优化各成本的结构成为了房企需要考虑的首要问题。
（三）缺乏规模经济及经验曲线效应
房地产行业应是资本密集型行业，但是，杭州本土房企的特点是“小且散”，大部分房企比较分散，各自拥有的资源较少，很难获得规模经济，产业集中度较低。单个房企由于自身资金的有限，在购买土地时会向银行等金融机构求救，等房企拿地后开发时又可以通过预售户型筹集资金。这样一来房企只要拥有拿地渠道及能付土地首期款，就可以实现企业的扩张和发展。盲目扩张很容易导致企业长期平均成本上升、管理效率低下甚至无效率、资金链断裂，出现规模不经济的现象。规模不经济会使企业长期平均成本曲线从其最低点开始逐渐上升。此外，大部分杭州本土房企在不断扩大规模的过程中并不注重内在修炼，大部分房企都有自己的设计、监理、建筑及物业等管理部门，各部门只是机械地接受企业高层安排的任务，不能深入了解市场及做到专业化，无法获得经验曲线效应，也增加了企业的管理成本。本土房企在做大的同时无法做强，这种盈利模式已经严重威胁到了部分房企的盈利能力，一些房企迫于压力已经开始寻求新的盈利模式。
（四）缺乏创新性融资渠道且融资成本高
在融资渠道上，杭州本土房企倾向于较为保守的融资渠道，大部分房企局限于银行贷款、内部员工借贷、信托。作为杭州本土房企大鳄之一的滨江集团的项目资金全部来源于银行贷款，平均融资成本为。但其他实力一般的房企从银行贷款的成本一般在10%左右，信托融资则在10%-18%，融资成本最高的是基金，要求的年收益率为20%左右。而作为外来房企大鳄之一的万科地产拥有较低融资成本的优势，2013年万科在香港发行的8亿美元5年期定息债券，债券票面利率却仅为，并创下了房企海外融资成本新低。万科2013年的几次土地交易中的融资成本也仅为。这都源于万科多样化的融资模式，万科除了使用传统的融资方式外，还通过境外方式、与投资公司合作成立专门用于土地拍卖的基金公司等方式获得低融资成本的资金。
二、完善现存盈利问题的对策
（一）提高效率，缩短土地闲置时间
杭州本土房企可以在土地交易时根据自身情况合理分配企业资源，以避免有钱买地、无钱开发的尴尬，从根源上减少土地的闲置。此外，本土房企还应该在拿地后迅速开发以促进资金的回笼，为企业带来收益。万科集团一直以来都是以快取胜，拿地后迅速开发，开盘销售，加速企业资金的周转，实现盈利。土地闲置问题仅靠房企也是不可能完全根除的，需要政府相关部门采取一系列的措施共同治理土地闲置问题。针对由于开发商主观原因造成的闲置土地，由政府纳入土地储备范围，允许其转让，同时限定其转让后的开发用途，并退还因开发用途改变所造成的土地出让金差价，以此盘活闲置土地。此外，国家相关部门还应对各房企建立土地闲置情况档案，将所有房企的土地闲置情况划分等级，对于拿地后土地闲置现象较为频繁的房企设置预警信号，严格审查这些房企并实施相应的监督管理机制。
（二）盈利方式的多元化
投资界有一条著名的理论就是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，这一理论同样也适用于房地产行业。杭州本土房企可以通过以下方面实现盈利方式的多元化：（1）可以利用现有的行业信息、客户资源和规模优势寻找新的竞争优势，以利于房企在现有业务的基础上发展基金等相关业务，以此来分散企业的经营风险，增加企业的盈利来源。例如：万科集团以基金投资者的身份参与徽商银行H股的首次公开发行，并将成为徽商银行的最大股东。当万科集团遇到融资困难时，徽商银行可以为其提供更多的贷款支持，降低万科的资金成本，进而间接降低企业的采购成本，增加企业利润。（2）可以拓展其他的房地产业务，不只局限于传统的住宅、商业地产，可以同时发展物流地产、养老地产等，实现企业业务的多元化。万科集团的房地产开发业务范围就十分广泛，包括：住宅地产、商业地产、养老地产等。虽然养老地产是一个新兴业务，其盈利能力还有待研究，但是，多元化的业务发展一定会给企业带来新的盈利空间及利润来源。
（三）追求规模经济及经验曲线效应
（1）实现产品的标准化。万科的王石曾提出过“像造汽车一样造房子”的经营理念，用标准化的生产方式建造房屋，以提高劳动生产率，降低成本。（2）实施标准化的管理。标准化管理有利于提高管理效率，降低管理成本。万科集团通过建立完善的企业管理制度体系，以规范的制度为基础，以SAP系统、内部网系统、网络审批系统等系统为平台，实现标准化管理。（3）形成战略联盟。本土房企之间可以形成战略联盟，以避免单个企业在市场开发中的盲目性以及因自身资源的有限而缺乏竞争优势；战略联盟可以减少房企间的竞争、哄抬地价、增加企业的投资成本；本土房企还可利用战略联盟进行资源的整合，提高资源利用效率进而实现联盟各方的做大、做强。（4）可以参照万科集团的专业化、精细化的管理模式适当调整自身的发展方式。本土房企可以设立专门的价值链业务部门，实行专业化分工，各部门之间相互独立并且可以充分地了解市场信息、独立作出适合企业发展的决策，最后，由管理层及各部门进行协调，进而制定出有利于企业整体发展的政策，以此实现本土房企在房地产行业更快、更好地发展。
（四）拓宽融资渠道，降低融资成本
杭州本土房企应突破原有融资观念的限制，积极拓宽融资渠道，选择融资成本较低的融资方式，降低企业成本。（1）本土房企可以充分利用银行理财产品进行融资。杭州本土房企的领跑者滨江集团在2013年开始利用兴业银行为其设立的理财产品来满足其在华家池项目的融资需求，该笔资金通过“银行――信托――基金”来规避监管，融资成本相对较低。（2）创建房地产产业基金。本土房企可以与具有一定实力的投资公司进行联合，创建专门的房地产产业基金，便于本土房企筹集资金，促进房企进行房地产开发时获得成本较低的资金。2005年底万科就与中信资本投资有限公司签订了合作协议，共同建立了“中信资本――万科中国房地产开发基金”，以投资于万科及万科关联公司开发的房地产项目。（3）境外上市融资。境外的融资平台更灵活且成本相对较低。万科集团、恒大地产等知名企业都是在香港上市进行融资的。本地房企也可以选择在香港交易所主板或是创业板上市，以便获得较低成本的资金。绿城集团董事长宋卫平曾公开称，其合作伙伴九龙仓融资成本基本在1%-2%，而绿城的融资成本则为10%，相当于在香港上市的九龙仓融资成本的至少五倍。因此，境外上市融资是本土房企减少融资成本的有效方式之一。
三、总结
杭州本土房地产企业要在激烈的市场竞争中继续拥有一席之地并保持原有的市场份额，需要根据市场的变化适时调整自身的盈利模式，充分利用自身的各种优势进行创新，探索出一条属于且符合企业发展的盈利模式。同时充分利用国家新出台的政策来完善自己的盈利模式，以适应新的变化，进而促进自身盈利水平的提高，实现企业的做大、做强。J
参考文献：
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建设公司盈利模式 第3篇
作为建筑行业最常见的盈利模式，房地产开发是建筑企业的重要组成部分。房地产开发主要从房地产销售、租赁和物业管理中获得收入。在房地产开发盈利模式中，主要围绕以下几个方面：
房地产开发盈利模式需要建筑企业具备市场调查分析、项目开发、销售和物业管理等多种能力。企业需要不断提高产品和服务的品质和市场竞争力。
本文主要探讨了建筑行业的盈利模式。工程管理、建筑设计和房地产开发是建筑企业最常见的盈利模式。企业需要具备先进的管理技术、设计技术和市场分析能力，以提高产品和服务的品质和市场竞争力，从而实现可持续的盈利增长。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
建设公司盈利模式 第4篇
关键词：目标-作业成本；成本管理；建筑施工企业
建筑施工企业管理的核心是企业的成本管理，它贯穿于整个施工生产过程。施工企业成本管理所具有的特点决定了一个好的施工企业成本管理模式不仅能够对成本进行事前控制，而且还要能够根据工程项目实际状况，分析与成本有关的各种因素，对施工过程进行优化，最终达到对工程项目成本的事前、事中、事后的全面控制。
目标-作业成本管理模式的基本思想就是以作业为基础的目标成本管理，其利用目标成本管理采用源头控制的思想，与作业成本分析与作业成本计算的方法相结合，能够从战略上预测和确定目标成本，从战术上优化施工业务流程，准确地核算施工成本，从宏观和微观领域综合的对成本进行全面的控制。
一、作业的建立
目标成本的确定、实际成本的计算、差异的比较与分析等都是建立在作业的基础上。正确合理的作业确定包括作业的划分和编码。
一个建设项目是一个工程的综合体，它可以分解为许多有内在联系的工程，由于每项工程的生产的产品种类繁多，成本的计算程序比较复杂。因此，为了对工程项目进行有效的管理，按照成本归集的范围不同，可以把工程项目从横向上区分为：单项级作业中心、单位级作业中心、分部级作业中心、分项级作业中心、子目级作业中心。
单项级作业中心是指具有独立的设计文件，竣工后可以独立发挥生产能力或工程效益的一组配套齐全的工程项目所组成的作业集合。单位级作业是单项级作业的组成部分。单位级作业中心是指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的工程项目所组成的作业集合。分部级作业是单位级作业的组成部分，它是按照专业性质、建筑部位的不同确定。分项级作业又是分部级作业的进一步细化，一般是按工种划分。一般情况下，分项级作业是进行一切活动的基础，也是成本管理工作的研究重点。子目级作业中心是由施工的主要操作工序组成的集合。
由于建设工程具有分部组合计价的特点，为了确定和控制作业的成本，还需给出一个具体项目的过程和活动的分层次的细化关系，也就是要将工程项目按照种目、科目、细目进行纵向分类，即整个工程分为不同的种目，每一种目又分为不同的科目，每一科目再细分到各个细目。每一细目相当于分项工程，往下分到更小的子目，把整个工程项目逐级分解为内容单一，便于进行单位工料成本计算的分项或工序。这样既可以方便容易地计算出各个基本子项的成本，然后再逐层汇总，又可以确定整个工程的成本。另外，工程成本的控制也应控制至各个基本子项的实际发生的费用，将各个基本子项的实际费用与相应的目标值作比较，最终控制整个工程的成本。
由于各级作业中心涉及的工程内容较多，而不同的工程在技术参数和工程造价组成方面又有较大的差异，为了便于进行数据的统一管理和信息交流，需要设计出一套科学、系统的编码体系。其实建筑施工项目的编码体系可以按照工程量清单中的编码规则进行类似的设计，既方便设计又方便进行比较。
分部分项工程量清单项目的编码一般采用12位阿拉伯数字表示。前9位为全国统一编码，一般不得变动；后3位是清单项目名称编码，即子目名称编码，由编制人根据要求编制。
二、确定目标成本
目标-作业成本管理模式要求施工企业以市场形成价格为目标，以企业积累的资源消耗量、资源价格、管理费等为依据，采用自上而下和自下而上两种方法的结合、优选成本预算方案，准确核定成本目标、以市场价格为导向，追求行业最低成本等三原则来合理确定成本的目标。
目标成本管理实施成功的关键在于事前确定准确的、质量高的成本目标。因此企业应及时组建项目经理部，组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理，根据项目的实际情况、技术含量的高低和难易程度以及外部条件等，在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上来确定目标成本。具体的方法包括目标利润法、技术进步法、按实计算法、定率估算法等。
由于分项工程是建筑施工生产活动的基础，也是计量工程成本费用消耗的基本单元。因此，一般都是重点确定分项工程的成本费用，对于分部级、单位级和单项级工程的成本费用则按照工程造价费用的构成和工程项目的内容来分别确定。
目标成本的确定一般首先由项目成本管理人员根据施工图纸计算实际工程量；然后由项目经理、项目工程师、项目会计师、成本管理人员等根据施工方案和组织措施等合理确定计划支出的人工费、材料费和机械费等费用。工程造价计价方式是相对独立的消耗量与相应的价格两个要素的有机结合，数量消耗目标与企业的施工方案和技术管理水平有关，一般实行限定量控制；价格目标的确定是以现行市场价格为基础，预测该项目实际施工时市场价格的变动幅度来确定各要素的标准价格。这样既能切实地反映企业的施工技术管理水平，又能适应建筑市场竞争的需要。
三、目标成本的分解
在确定成本的目标后，为了保证目标成本的实现，企业还必须把制定的目标成本层层分解、落实到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上，形成目标成本管理体系。要做到成本目标的合理、公正、科学的分解和责任人的落实，一般来说应把握四条原则：遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则；有利于建立成本责任区域的原则；便于进行成本控制的原则；目标成本的分解要形成一个矩阵式的成本管理保证体系。
集成的目标成本分解法是较为实用和有效的目标成本分解方法。它是按工作结构、组织结构分解、成本结构等三种结构集合分解而成的分解方法，如表1所示：
该分解法的具体步骤：首先把整个工程项目如图1所示，逐级分解为内容单一，便于进行单位工料成本计算的分项或工序；然后纵向按分项自上而下分解目标成本，同时将各项成本横向按成本项目分解到人工、材料、机械等费用中；最后，到相关落实成本责任人的，纵向将目标成本落实到总包、分包、施工班组等，横向落实各成本要素的管理部门，形成一个纵横交错的目标成本管理体系。
在成本分解过程中，工程项目的逐级分解是基础，工作划分的越细、越具体，责任越能落实到某个人头上。同时，利用集成系统在进行成本计算时，价格的确定和工程量计算越容易，工作分解自上而下逐级展开，成本计算自下而上逐级累加，便得到整个工程项目的成本。在工程项目的逐级分解的基础上计算的工程项目的成本，既是投标报价的基础，又是成本控制的依据，也是和甲方工程项目预算作比较和进行盈利水平估计的基础。
四、作业成本计算
按照作业成本的一般计算程序，项目施工作业成本的计算首先应当是在项目层确认、计量资源耗费，归集为不同的资源库，如人工、材料、机械、水、电等；其次建立作业库，并将资源库中所汇集的价值分配到作业库中；最后将作业成本库中的价值按照作业动因分配计入各分项工程，然后汇总，就得到整个项目的施工成本。
如施工现场人工费、材料费、机械费的核算：首先，采用工作日志观察写实法来确定完成某项施工任务现场所需的工料机情况。其次，劳资部门根据各级别施工人员核算工资，预算员根据施工图或施工组织设计计算工程量，查消耗量定额确定材料的消耗量，根据材料部门提供的价格，计算出材料费用；依据施工日志观察写实法确定的机械工作必要消耗时间，设备部门根据市场调查价格或政府部门的信息价计算出机械费用。最后，所有费用计算单交预算统计部门直接计入分部分项工程或措施项目工程成本归集单。
五、作业成本的控制
施工作业成本的控制是指在成本发生和形成的过程中，对各项作业所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本的范围内，以保证成本的实现。作业成本的控制应以分部分项作业为基础，借助目标成本管理网络，通过建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制，改进成本过程控制方法和手段，保证目标成本的实现。
作业成本的目标控制法是用预先制定的各作业的目标成本来控制施工项目当前的实际作业成本，通过两者的比较来分析产生偏差的原因，以便及时采取纠正偏差的措施。目标控制法的程序如下：一是根据标准成本的超支率和节约率，绘制出成本控制的上限、标准和下限。二是计算实际施工中的实际作业成本，并与相应的目标作业成本比较，计算超支率和节约率。三是分析成本超支或节约的原因。要特别注意：在每一项作业实施过程中，要随时将核算的实际作业成本与目标作业成本进行对比分析，来控制实际作业成本，实行成本的动态控制。
六、成本的比较、分析
成本的比较分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的目标成本进行对比分折，并在此基础上对影响成本升降的因素及其产生的原因进行分析，寻找降低项目施工成本的途径。一般来说，成本的事中控制缺乏综合性和全面性，尤其是对一些影响因素较多的事项很难一下子揭示其深层次的原因，这些都有赖于成本的比较分析来完成。因此，作业成本的比较分析是事中控制的继续，同时也为成本责任的考核和新标准、新措施的制定提供依据。目标-作业成本管理以作业为基础制定目标成本、计算实际成本，将成本的耗费与作业密切相联系，因而通过成本的对比分析，可以较容易地发现企业在生产经营过程中发生偏差的环节，以便对作业成本产生差异的原因较为容易地予以揭示，有效地降低成本。
对比分析法是最实用的成本比较分析方法之一，它是通过实际成本与目标成本的对比来检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。它以工程项目的划分为基础，将相同工程项目的实际成本与目标成本中的人工、材料和机械台班等成本项目的数量、单价、金额分别进行比较，计算出各成本项目目标成本相对于实际成本的节超率与节约率，以此来检查目标的完成情况；然后分析影响目标完成的积极因素和消极因素以及产生的原因，及时采取措施，实现对人工、材料和机械等各因素的控制，来保证成本目标的实现。
该方法具有直观明了、通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点。最关键的是由于该表格列出了各分项目的各成本要素的消耗费用，便于从纵向和横向层层分析比较，落实到某项具体的子项目和具体要素来分析产生高成本的原因，以便及时采取措施，有效地控制成本。
七、信息反馈
在施工过程中成本管理人员除了对成本目标实施控制外，还需要随时掌握施工项目的具体情况，收集各项生产费用的组成、变动和影响成本费用的因素等详细资料，通过核算、比较分析实际成本与目标成本，及时准确地将信息反馈到生产过程中，以便及时采取措施来纠正成本的偏差，保证成本目标的实现；工程竣工后还要详细地、准确地、完整地记录项目的概况、具体特点以及从招投标，到施工过程，到最后的成本分析等信息资料，认真总结经验，挖掘降低成本的潜力，为编制企业定额做准备，以便指导下一次工程项目的成本管理工作。
在工程竣工后还要进一步分析比较目标成本制定、分解的合理性以及执行情况，通过对施工过程中的各项作业的分析，找出哪些作业是增值的，哪些作业是不增值的，哪些是重要作业，哪些是不重要的作业，形成完整的成本记录，并分析作业之间的关系，即进行作业链分析，不断改变作业方式，把重点放在关键作业及其耗费的资源上优化配置，以达到持续降低成本的目的，并为制定或修改企业定额提供依据，为以后的成本管理工作提供可借鉴的资料。
总之，施工项目成本管理是一项综合性很强的管理活动，涉及构成项目施工成本的所有要素以及项目组织中的各个管理岗位。特别是推行目标-作业成本管理后，成本管理不再仅仅是财务部门的事情，而是施工企业每个部门、每一个员工的事情。因此，要降低成本，就必须充分调动每个部门、每个职工的成本管理意识，解放思想，转变观念，把成本管理工作作为首要任务、重要任务、长期战略任务来抓。同时，必须加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。
参考文献：
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